Estruturação da gestão, processos e jornada do paciente

Objetivos estratégicos

1. Transformar suposição em escopo: conhecer a operação real antes de estruturar qualquer coisa (Frente 1). 2. Colocar a clínica para funcionar por processo: organograma, cargos, jornada do paciente redesenhada, 22 a 26 procedimentos operacionais padrão, painel de indicadores e rotina de gestão (Frente 2). 3. Formar as sócias como gestoras, para que cobrem o processo sem depender de terceiros (trilha de formação da Frente 2). 4. Fechar a conta do jeito certo: capacidade instalada real, dimensionamento de equipe, cargos e faixas, regimes de contratação, ponto de equilíbrio e cenários (Frente 3). 5. Deixar a operação documentada o bastante para ser replicada na segunda unidade (Manual da Unidade Padrão).

Problemas priorizados

• A rotina está na cabeça de quem executa. Jornada, avaliação, devolutiva, plano terapêutico, faltas e reposições acontecem sem fluxo escrito. • Quando alguém sai, o processo sai junto. Quando alguém entra, aprende observando. • As sócias ainda não têm o vocabulário técnico do segmento para avaliar uma coordenação, questionar um plano de negócio ou saber se uma sala com seis horas de agenda está bem aproveitada. Sem esse lastro, toda decisão depende de terceiros. • Perda silenciosa de margem: agenda com buracos, faltas não repostas, avaliações que não viram terapia, laudos atrasados, retrabalho na recepção e dependência de duas ou três pessoas que sabem como as coisas funcionam.

Equipe envolvida

NCEI: Leandro Morais, neuropsicólogo (CRP 06/125592), analista do comportamento e supervisor clínico em ABA, MBA em Gestão de Serviços de Saúde e Inovação. Condução direta, sem repasse a consultores juniores. Vitea: Fabiane e Jéssica (sócias, uma delas como patrocinadora do projeto com poder de decisão), coordenação operacional, recepção e amostra de quatro terapeutas para as entrevistas de levantamento. Um ponto focal interno para organizar agendas, reunir documentos e destravar pendências. Assessoria jurídica do grupo Vitea: uma sessão de 1h sobre modelos de contratação.

Riscos e alertas

• Atraso na validação das entregas pela clínica. É o principal fator de atraso em projetos deste tipo. Prazo acordado: 5 dias úteis por entrega. • Indisponibilidade da equipe para as entrevistas de levantamento, o que empurra toda a Frente 1. • Falta de patrocínio visível da direção. Processo desenhado sem apoio explícito das sócias não pega na equipe. • Acesso incompleto aos dados de agenda, faturamento e cadastro, o que compromete a confiabilidade da planilha de viabilidade da Frente 3. • Porte ou complexidade da operação maiores que o previsto, exigindo ajuste de escopo apontado no Mapa de Estruturação. • Semanas 15 a 17 caem no recesso de fim de ano, com risco de dispersão da equipe.

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